Herr Weiss, SMS ist heute ein Unternehmen mit mehr als 14.000 Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern an Standorten in über 30 Ländern und hat im letzten Jahr einen Umsatz von mehr als vier Milliarden gemacht. Wenn Sie sich an Ihre Kindheit erinnern, was war SMS damals für ein Unternehmen?
Ich bin in Hilchenbach direkt gegenüber der Firma aufgewachsen. Die Siemag, so hieß das Unternehmen damals, war sozusagen mein Abenteuerspielplatz und ich habe nachmittags nach der Schule in viele Abteilungen hineingeschnuppert und dort einfach mitgeholfen. Natürlich waren die Aufträge und Projekte immer auch ein Thema am Esstisch, so dass ich automatisch in die Aufgabe hineingewachsen bin. Die Siemag war ein Familienunternehmen im besten Sinne, mit Mitarbeitern, die schon seit vielen Jahren und zum Teil über mehrere Generationen im Betrieb tätig waren. Mir war früh klar, dass ich mit diesen Menschen mein Leben verbringen möchte.
Sie sind 1971 mit gerade einmal 28 Jahren an die Spitze des Unternehmens gelangt. Wie ist es Ihnen gelungen, aus einer mittelständischen Firma im Siegerland einen Global Player im metallurgischen Anlagenbau zu machen?
Wir waren damals selbst in Deutschland nur die Nummer drei unter den Walzwerksbauern und schon meinem Vater war klar, dass die Siemag allein zu klein ist, um auf Dauer im internationalen Wettbewerb zu bestehen. Deshalb wurde damals über einen Zusammenschluss mit Schloemann verhandelt, der Ende 1973 dann auch realisiert wurde. SMS war damit stark genug, um Großaufträge zu realisieren, was wir in den 70er und 80er Jahren dann in China unter Beweis gestellt haben.
Es war von Anfang an mein Ziel, SMS zum Komplettanbieter zu machen, um unseren Kunden Lösungen über die gesamte Prozesskette anbieten zu können. Deshalb haben wir, wann immer sich eine gute Gelegenheit ergeben hat, unser Portfolio ergänzt. Entscheidend war, dass wir unsere technologische Führerschaft erweitern konnten. Der letzte Schritt auf diesem Weg war die Übernahme von Paul Wurth. Heute sehen wir, wie wichtig dies war, denn so können wir die klimaneutrale Metallerzeugung anführen.
Gleichzeitig haben wir uns von einem reinen Maschinenbauer zum Systemanbieter entwickelt. Der erste wichtige Schritt war Anfang der 1990er Jahre der Aufbau der eigenen Elektrik und Automation. Um die Jahrtausendwende haben wir begonnen, das Servicegeschäft auszubauen. Inspiriert von einer Reise ins Silicon Valley habe ich schließlich den Aufbau unserer Digitalisierungskompetenz angestoßen. Durch diesen integrierten Ansatz können wir heute Kunden über den gesamten Lebenszyklus ihrer Anlagen unterstützen.
Die technologische Führerschaft haben wir mit der Kultur eines Familienunternehmens kombiniert. Das heißt für mich: kurze Wege, wenig Bürokratie, unternehmerische Denkweise des Managements und Motivation der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter durch einen wertschätzenden Umgang miteinander.
Sie haben schon die großen Projekte in China in den 1970er und 80er Jahren angesprochen. Welche Bedeutung hatten diese Aufträge damals?
SMS hat 1904 das erste Walzwerk nach China geliefert. Und als sich das Land nach jahrelanger Isolation in den 1970er Jahre vorsichtig der westlichen Welt öffnete, gelang es uns schon in den ersten Gesprächen, eine vertrauensvolle Basis mit den Verantwortlichen herzustellen. Wir haben sie überzeugt, dass wir technisch und in der Abwicklung der beste Partner sein würden. Die Realisierung war natürlich in vielerlei Hinsicht eine riesige Herausforderung – ohne die modernen Verkehrs- und Kommunikationsmittel wie wir sie heute kennen.
Ich bin stolz, dass SMS maßgeblich zum Aufstieg Chinas zum größten Stahlmarkt der Welt beigetragen hat. Gleichzeitig haben wir auch enorm davon profitiert. Auch deshalb bin ich davon überzeugt, dass eine Entflechtung der Weltwirtschaft und ein De-Coupling von China beiden Seiten enorm schaden würde.
Ende der 1980er Jahre hat dann die CSP-Technologie unser Wachstum beflügelt – ein Beweis, warum technologische Führerschaft so wichtig ist. Aber man darf auch den Mut nicht vergessen, den Nucor damals gezeigt hat. Wir konnten die CSP-Technologie lediglich auf unserer Pilotanlage erproben und zeigten gemeinsam mit Nucor, welches Potential in ihr steckt. Unsere Unternehmenskulturen passten sehr gut zusammen – Nucor war wie wir mittelständisch geprägt.
Wenn Sie zurückblicken, was hat den Erfolg von SMS ausgemacht?
Die Erfolgsfaktoren sind in den letzten 50 Jahren dieselben geblieben: unternehmerische Verantwortung, Vertrauen in die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, stetige technische Innovation, der starke Fokus auf die Wünsche unserer Kunden und nicht zuletzt Weltoffenheit – dieses Selbstverständnis prägte uns von Anfang an und wird es auch weiterhin tun. Ein großer Vorteil im Vergleich zu vielen unserer Wettbewerber war, dass wir ein Familienunternehmen geblieben sind und stets eine langfristige Perspektive eingenommen haben. Angesichts der Größe der Projekte im metallurgischen Anlagenbau ist das Vertrauen zwischen den Eigentümern unserer Kundenunternehmen und dem Anlagenlieferanten entscheidend – hier ist ein Privatunternehmen im Vorteil.
